Veranderen is iets wat, zowel privé als ook in een organisatie, erbij hoort. Daarom is het best vreemd dat het nog zo vaak niet goed gaat, en ook niet het gewenste effect heeft. Het begin is meestal goed, er is in een (selecte) groep nagedacht over de noodzaak van veranderen, het doel dat binnen een aantal jaar bereikt moet worden en hoe deze verandering (op grote lijnen) tot stand moet komen. En binnen deze groep is er op een gegeven moment een duidelijk en gezamenlijk beeld. Heel fijn, want dan brengen we ook een eenduidige boodschap naar buiten. En… we hebben er als bedenkers van de verandering ook heel veel zin in!
Maar dan….
Niets menselijks is ons vreemd, en dat geldt ook voor de medewerkers in de organisatie. Er wordt een sessie gepland in een auditorium of een andere grote zaal en dan wordt de verandering uitgelegd en toegelicht. De bedenkers zijn enthousiast en in de zaal zijn er altijd wel een paar collega’s die ook enthousiast zijn. Een groot deel van de collega’s zijn echter niet direct enthousiast, ze worden overvallen door de mededeling en hebben ook niet de gelegenheid gehad om te wennen aan het idee.
Mensen zijn van nature soms ook wat terughoudend. Enerzijds door ervaring (daar heb je ze weer met alweer het beste nieuwe idee, weet je nog de vorige ….) en anderzijds door hoe je als persoon in elkaar zit (eerst zien en dan geloven). Een kleine groep collega’s zal tijdens het verhaal niet opletten of cynische opmerkingen maken. Deze kleinere groep zal direct aangeven niet aan de verandering mee te willen werken. Zoals je leest ontstaan er een aantal groepen collega’s die op een andere manier naar de verandering kijken.
Hoe kan dit?
Allereerst is het belangrijk om dit te zien en te onderkennen dat dit gebeurt, en accepteren dat dit heel normaal is. Op zich is het ook helemaal niet slecht. Als iedereen meteen enthousiast is over elk nieuw idee dan ga je ook zomaar alle kanten op. Maar weerstand betekent ook niet direct dat iets een slecht idee is. Neem als voorbeeld het idee dat Steve Jobs opperde om een apparaat te maken dat de laptop zou vervangen. Als we hadden geluisterd naar degene die niet enthousiast waren of zelfs het idee afkraakten en belachelijk maakten hadden we nooit de iPad gehad (en alles wat daaruit voort gekomen is).
Wetenschappelijke verklaring: Diffusion of Innovations model
De vorming van de groepen is beschreven in het Diffusion of Innovations model van Everett Rogers. Het adoptiemodel van Rogers is een marketingmodel omtrent de levenscyclus van een innovatie, maar is ook van toepassing op verander trajecten. Rogers onderscheidt vijf stadia, waarin vijf verschillende groepen worden onderscheiden die het product of nieuwe idee accepteren.
Een voorbeeld is de introductie van de elektrische auto. Er was een hele kleine groep die de eerste (moderne) elektrische auto’s direct aanschafte. Er was voldoende reden om dit niet te doen, weinig bereik, slechte dekking van laadpalen, geen snelladers en noem maar op. Maar doordat de kleine groep (de Innovators en Early Adopters) er één aanschafte ontstond er een noodzaak om meer laadpalen te plaatsen op openbare plekken, er werden ook snel laders ontwikkeld en geplaatst. Het bereik van de auto’s werd sterk verbeterd en er ontstond zelfs de mogelijkheid om van Nederland naar Zuid Spanje te rijden met de elektrische auto (door de combinatie (snel) laadstations in Europa en het grotere bereik van de auto).
Toen dit punt was bereikt stapte ook de Early Majority in en zijn we op het punt gekomen dat misschien ook wel de Late Majority langzaam de overstap overweegt. Er is zeker een groep (de Laggards) die absoluut niet overwegen naar een elektrische auto over te stappen. Er komt waarschijnlijk wel een moment dat het moet, als er geen andere auto’s meer te koop zijn of wanneer brandstof productie wordt gestopt.
Maar wat betekent dit voor een organisatieverandering?
OK, maar wat hebben we aan het verhaal over de aanschaf van een elektrische auto als we het hebben over een organisatieverandering? Aan de ene kant helemaal niets, maar aan de andere kant alles! Kijk je naar de snelheid waarop verschillende groepen een innovatie omarmen dan geldt deze verdeling ook voor het omarmen van veranderingen in een organisatie. Je kunt proberen de hele organisatie in één keer te veranderen, dus alle groepen meekrijgen, maar dat is onmogelijk. Net zoals niet iedereen meteen een elektrische auto kocht zal ook de organisatieverandering niet in één keer gebeuren. Wat is hier de juiste aanpak?
Stap 1: Richt je op de Innovators en Early Adaptors
Je kunt proberen de hele organisatie in één keer te veranderen, dus alle groepen meekrijgen, maar dat is onmogelijk. Niet iedereen wilde 5 – 10 jaar geleden een elektrische auto en niet iedereen zal meteen het idee van de organisatie verandering omarmen. Kijk naar de medewerkers in een organisatie en richt je in eerste instantie op de kleine groep medewerkers die wél enthousiast zijn en graag mee willen werken. In het model de Innovators en Early Adaptors. Dit zijn de mensen die direct enthousiast zijn, en ook al zijn er onvolkomenheden in het verandertraject ze gaan graag mee en denken ook graag mee. Als het niet in één keer lukt laten zij zich niet uit het veld slaan. Ze accepteren dat er in het begin dingen niet goed gaan en blijven enthousiast.
Stap 2: Vervolgens Early Marjority en Late Majority
Als de eerste groep meegenomen is in de verandering en enthousiast is geworden dan zullen zij dit ook intern naar de andere collega’s uitdragen. Er zal altijd een groep medewerkers zijn die hierdoor nog steeds niet mee willen, maar je zult zien dat een grote groep (de Early Majority en Late Majority) wel enthousiast gaat worden. Neem deze mensen, op basis van vrijwilligheid, mee in de verandering. Elke week, maand, kwartaal zal de groep die in de nieuwe werkwijze werkt en hier enthousiast over is groeien. Tot het punt dat deze hele groep over is.
Stap 3: Laggards
Uiteindelijk blijft er een kleine groep medewerkers over die de verandering van het begin af aan niet omarmt hebben. De groep zal in 2 delen uiteenvallen. Allereerst zullen medewerkers uit deze groep uiteindelijk de verandering accepteren, mede omdat de gehele organisatie al over is, en gaat mee in de nieuwe manier van werken (dit zal het grootste deel zijn). Echter, er blijft een kleine groep medewerkers over die nog steeds niet mee willen.
Hoe hard het ook klinkt, voor deze medewerkers zal geen plaats meer zijn in de nieuwe organisatie. De enige oplossing is dan om, zoals ze dat mooi noemen, in goed overleg uit elkaar te gaan. Het zal niet om een groot aantal gaan maar is toch een vervelende, maar helaas ook onvermijdelijke, situatie. Bereid je hierop voor als je de verantwoordelijkheid hebt en neemt voor het inzetten van een verandertraject. Bedenk vooraf hoe je met deze groep om zal gaan en tot hoe ver je bereid bent deze groep een kans te geven en binnen de organisatie te houden.
Aan de start van een verander traject?
Kort samengevat, herken dat bij de start van een verandering medewerkers op verschillende manier reageren. Hou de verdeling zoals door Everett Rogers beschreven in gedachte.
Kort samengevat
- Accepteer dat je niet de hele organisatie in één keer kunt veranderen;
- Richt je op de Innovators en Early Adaptors, de medewerkers die enthousiast zijn over de verandering;
- Als deze groep mee is richt je dan op de Early majority en Late majority;
- Als laatste zijn de Laggards aan de beurt;
- Denk na over de groep medewerkers die de verandering koste wat het kost niet accepteren.
- Hoe ga je van deze medewerkers als het zover is afscheid nemen?
Wilt u hier meer over weten of kunt u hier hulp bij gebruiken? Neem dan contact met mij op.
Marcel Groennou – DevOps Consultant
