Steeds meer organisaties gaan Agile werken. Vaak door Scrum te implementeren, maar ook door bijvoorbeeld Kanban of Extreme Programming toe te passen. Als het goed is, doet iedereen precies wat moet en vinden we continue verbeterpunten via onder andere retrospectives en sprint reviews. De vraag is of je door het uitvoeren van die verbeterpunten wel echt verbetert, of alleen verandert. Scrum.org heeft een framework ontwikkeld dat helpt om op basis van bewijzen in kaart te brengen wat de waarde kan zijn van de verbeteringen.
Evidence Based Management
In aanvulling op Scrum heeft Scrum.org een nieuw framework ontwikkeld: Evidence Based Management (EBM). Ze omschrijven dit als een raamwerk dat organisaties helpt bij het meten, beheren en verhogen van de waarde die zij ontlenen aan de levering van software. Dit framework biedt organisaties houvast om betere beslissingen te nemen omdat ze onderbouwd zijn met ‘bewijs’ uit de praktijk. Bewijs kan in deze context zowel kwantitatief zijn, bijvoorbeeld geld, als kwalitatief, bijvoorbeeld feedback van klanten. Scrum.org definieert vier verschillende onderdelen om het ‘bewijs’ van de verbeteringen te classificeren: de Key Value Areas.
- Current Value
- Unrealized Value
- Time to market
- Ability to innovate
Bij ieder onderdeel zijn vervolgens een aantal mogelijke aandachtspunten gedefinieerd over hoe je het bewijs inzichtelijk kunt maken. Deze worden Key Value Measures genoemd.
Current Value
Dit is het onderdeel om de huidige waarde voor de klant te bepalen. Het gaat hier dus echt alleen om wat de waarde op dit moment is, er wordt zeker nog niet gekeken naar de (mogelijke) toekomstige waarde.
Vragen, die je hierbij kunt stellen zijn bijvoorbeeld:
· Hoe blij zijn klanten en gebruikers nu? Is dit beter of slechter dan het was?
· Hoe blij zijn de medewerkers nu? Is dit beter of slechter dan het was?
· Hoe blij zijn de investeerders een aandeelhouders nu? Is dit beter of slechter dan het was?
Key Value Measures die hier bijvoorbeeld gebruikt kunnen worden zijn: klanttevredenheid, medewerkertevredenheid en omzet per medewerker.
Unrealized Value
Hier wordt gekeken naar welke waarde mogelijk gerealiseerd kan worden als de organisatie perfect de wensen van de klant zou kunnen faciliteren.
Vragen, die gesteld zouden kunnen worden:
· Kunnen we extra waarde creeren in deze of andere markten?
· Is het waard om te proberen om deze mogelijkheden in te vullen?
· Zouden we meer moeten investeren om meer “unrealized value” te vervullen?
Key Value Measures die hier gebruikt kunnen worden zijn onder andere marktaandeel en klant- en gebruikerstevredenheid
Time to market
Bij dit onderdeel wordt gekeken naar hoe snel de organisatie iets nieuws in de markt kan zetten.
Vragen die hierbij horen zijn:
· Hoe snel leert de organisatie van nieuwe experimenten?
· Hoe snel kun je leren van nieuwe informatie en daardoor aanpassen?
· Hoe snel kun je nieuwe waarde leveren aan de klant?
Key Value Measures zijn bijvoorbeeld Lead time, Release frequentie en Mean time to repair (hoe snel kun je een bug op productie oplossen).
Ability to innovate
Hier wordt gekeken naar hoe snel de organisatie nieuwe mogelijkheden kan creëren. Denk hierbij aan hoe snel je nieuwe functionaliteit kunt creëren.
Vragen, die hier kunt verwachten:
· Wat houdt de organisatie tegen om nieuwe waarde te leveren?
· Wat houdt gebruikers en klanten tegen om gebruik te maken van de nieuwe waarde?
Key Value Measures zijn bijvoorbeeld: Technical debt, tijd besteedt aan innovatie en tijd die gebruikers van features gebruik maken.
Wat meten we en wat beschouwen we als bewijs?
Er zijn verschillende bekende quotes over meten.
“If you can’t measure it, you can’t improve it.” – Peter Drucker
“Measure what is important, don’t make important, what you can measure” – Robert Mcnamara
“Tell me how you measure me, and I will tell you how I will behave” – E.M. Goldratt
Om de juiste beslissingen te nemen is het wel nodig om een zo goed mogelijk totaalbeeld te krijgen.
Ik val zelf ook vaak in de valkuil dat alles meetbaar moet zijn (dus in cijfers uit te drukken), maar de context is minstens zo belangrijk. Een gesprek met één of meerdere huidige klanten geeft namelijk een breder en beter beeld over hoe de klanten een applicatie gebruiken, dan alleen het vragen om een cijfer te geven.
Piramide van betrouwbaarheid
Bewijs heeft verschillende niveaus van betrouwbaarheid. Als één gebruiker één keer een suggestie geeft over nieuwe functionaliteit, dan heeft dat een andere kracht dan wanneer een wens volgt uit een discussie binnen een klantenpanel.
Het is niet zo, dat hoe lager je op de piramide zit met gegevens, dat de gegevens minder goed zijn. Ik zou wel iets minder blind op die gegevens varen, dan als de gegevens hoger in de piramide zouden zitten.
Conclusie
We nemen iedere dag beslissingen. Evidence Based management geeft ons een framework om deze beslissingen beter te nemen omdat ze onderbouwd zijn met gegevens uit de praktijk. Evidence Based Management toepassen is niet eenvoudig, ook omdat vaak ineens begonnen wordt met meten. Het belangrijkste is dat je niet alleen meet wat belangrijk is, maar ook dat de gegevens voldoende betrouwbaar zijn om daar beslissingen op te baseren.
Meer weten over dit onderwerp? Tijdens ons DevOps event op 21 November gaan we hier dieper op in tijdens de sessie ‘Beslissingen: baseer je ze op gevoel of op bewijs?’.
Alex Roos, Scrum master/ Agile Coach
