Het Landelijk Consortium Hulpmiddelen, een prestatie van wereldformaat
Toen de omvang van de Coronacrisis begin maart langzaamaan bekend werd, bleek er net als in Italië eerder al het geval was, ook in Nederland een nijpend tekort te ontstaan aan persoonlijke beschermingsmiddelen en medische hulpmiddelen. Mondkapjes, schorten, handschoenen: nog een week hooguit en dan zou alles op zijn, als we de chocoladeletters in de kranten mochten geloven. In een crisissituatie staan er echter altijd mensen op die de boel op sleeptouw nemen. Zo ook nu: in een paar dagen werd het Landelijk Consortium Hulpmiddelen uit de grond gestampt en zorgden honderden professionals uit allerlei sectoren in nauwe samenwerking dat het probleem onder controle was. Een prestatie van wereldformaat! ICT heeft vanaf de eerste dag een belangrijke rol gespeeld en Delta-N heeft als één van de ICT-partners zijn bijdrage mogen leveren.
Over het Landelijk Consortium Hulpmiddelen (LCH)
Het LCH is een tijdelijke publiek-private samenwerking zonder winstoogmerk. Het LCH is opgericht op initiatief van de zorgsector, in opdracht van het ministerie van VWS, voor deze crisisperiode. Het LCH is een krachtenbundeling van kennis en expertise en functioneert als tijdelijk samenwerkingsverband van deskundigen uit de hoek van zorgaanbieders, distributiebedrijven, transporteurs en producenten van persoonlijke beschermingsmiddelen en medische hulpmiddelen. Samen werken zij hard om beschermingsmiddelen in te kopen en om deze bij de zorgverleners te krijgen. Het LCH is een samenwerkingsverband tussen personen en geen vereniging.
Bron: Rijksoverheid.nl
Start-up
Aan het begin van de crisis bleek al snel dat zorginstellingen en leveranciers, door de wereldwijde run op persoonlijke beschermingsmiddelen, niet meer in staat waren om te voorzien in de behoefte aan deze producten binnen de zorg. Daarom spande het ministerie van VWS zich in deze fase in om de inkoop te realiseren, maar daar is de overheid niet op ingericht. En dus moest het anders, zeker met het oog op de grote benodigde volumes en de wereldwijde concurrentieslag. Zorginstellingen, inkopers en de overheid hebben toen de handen ineengeslagen en het consortium opgericht.
“Vervolgens sloten allerlei andere industriepartijen en ziekenhuizen zich aan en werd ik neergezet als leidinggevende voor de opstartfase”, zegt Rob van der Kolk, in het dagelijks leven Directeur Hartcentrum Amsterdam UMC. “Op 19 maart kwam het consortium voor het eerst bij elkaar. En we groeiden van een start-up in één keer door naar een scale-up: je begint met tien mensen en binnen een week stonden we met honderd man hier.”
Vanuit het ministerie van VWS werd Mark Frequin als Project-Directeur-Generaal voor de eerste fase aangesteld. “Bij de start hadden we nog niet de naam Landelijk Consortium Hulpmiddelen, maar dat is vrij snel daarna wel het woord geworden. In no-time waren er honderd man in Leusden aan de slag met het bundelen van alle kennis op het gebied van inkoop, met hulp van VWS. Dat ging in een razend tempo.”
In het begin hield het LCH zich vooral bezig met het vinden van snelle oplossingen voor beschermingsmiddelen waar op dat moment al een grote vraag naar was, legt Frequin uit. “Er was zelfs het risico van tekorten - zo werd het in elk geval gevoeld. Daarom ging iedereen met alle energie en slagkracht bezig om de problemen op te lossen, dat was echt een bijzondere ervaring. Mensen die normaal gesproken concurrenten van elkaar zijn, werkten nu moeiteloos en met veel passie met elkaar samen. Velden die elkaar niet kenden ontmoetten elkaar. Overheid, markt en zorg zaten gewoon samen in één ruimte om oplossingen te bedenken. Prachtig!”
Afdelingen
Rob van der Kolk: “Die honderd mensen moesten natuurlijk wel op de een of andere manier worden georganiseerd. Er was heel snel een callcenter - nou ja, we noemden dat eerst callcenter, maar later werd dat ‘Inbox’ - waar alle mailtjes binnenkwamen van mensen met een aanbieding.
En dat waren er heel veel: 20.000 mailtjes van mensen ‘die wel iemand kennen die in China een goede deal kon regelen’. Helaas hebben veel aanbiedingen niet tot serieuze overeenkomsten geleid en hebben we gebruik gemaakt van de industriepartijen met bestaande contacten in China en in andere landen, als Maleisië, Turkije en ook Nederland.
20.000 mailtjes van mensen ‘die wel iemand kennen die in China een goede deal kon regelen’
Ook was er al meteen een afdeling Communicatie, een afdeling Handel en een afdeling Productie - die ging kijken naar Nederlandse productie. Uiteraard was er de afdeling Finance, een afdeling Logistiek en een afdeling Distributie. Logistiek zorgde voor alle vluchten, treinen en boten vanaf de leverancier in China naar het magazijn in Nederland. En Distributie regelde het vervoer van het magazijn in Nederland naar de eindklant.
Tot slot zijn er nog de Facilitaire afdeling en de afdeling Kwaliteit. Zo staat er dus in één keer een bedrijf met teamleiders én allemaal mensen die nog nooit samen hadden gewerkt. Dat is ook een van de kritische succesfactoren: stuk voor stuk waren het professionals! Allemaal mensen die bijzonder kundig waren in hun vakgebied. Dit werd onderling ook door iedereen erkend.”
Spannende weken
Het waren spannende eerste weken, dat nog eens werd uitvergroot door hoe de media er bovenop zat, vervolgt Van der Kolk. “Dat was behoorlijk negatief soms. Ach ja, ik zei tegen onze mensen dat we vandaag bezig zijn om ervoor te zorgen dat we zo snel mogelijk goede beschermende middelen bij onze zorgverleners kunnen krijgen. En dat we de rest dus gewoon moesten vergeten. En dat ging uitstekend, want iedereen was heel doelgericht en gefocust. Het was zó helder dat wij één doel voor ogen hadden met zijn allen. We waren ook allemaal open en volkomen eerlijk tegen elkaar, iedereen gaf direct feedback. Geen gezeur, gaan gaan gaan!
We werkten ook echt als een start-up volgens de lean-methodiek, met scrumborden. Daar hadden we heel goede begeleiding bij van een scrum-master van het UMCU Utrecht. Daarbij vergaderden we alleen maar staand - de zogeheten ‘stand-ups’ - met altijd twee belangrijke vragen: wat zijn je doelen van de dag? En waar heb je een hulpvraag?
Het was normaal om hulp te vragen. Heel snel schakelen met drie, vier mensen bij elkaar om dingen op te lossen. En elk probleem wat op de dag genoemd werd, dat moest aan het eind van de dag opgelost zijn. Of sneller.”
Er was sneller genoeg voorraad dan in de media - en zelfs in de zorg - bekend was. Binnen een week
deden we namelijk al onze eerste aflevering bij het Bravis Ziekenhuis in Bergen op Zoom.
“In de media, bij de zorgmedewerkers en bij alle mensen thuis speelde elke dag weer de vraag ‘is er genoeg’? Er was sneller genoeg voorraad dan in de media - en zelfs in de zorg - bekend was. Binnen een week deden we namelijk al onze eerste aflevering bij het Bravis Ziekenhuis in Bergen op Zoom. In iets van acht of negen dagen hadden wij het eerste vliegtuig uit China met een miljoen chirurgische maskers, van goede kwaliteit.
Overheidsvliegtuig
“Elke dag zat vol met uitdagingen. En elke dag losten we die zo goed en zo kwaad als het ging ook weer op. Een van de mooiste voorbeelden is dat de Nederlandse overheid de KLM-vluchten supersnel als overheidsvluchten heeft moeten aanwijzen. Er was al een vliegtuig onderweg, en door de gigantische drukte waren er files op het vliegveld in China. Volgens een Franse brief die we onder ogen kregen, bleek dat er alleen nog maar overheidsvliegtuigen mochten landen. Maar ons vliegtuig was al onderweg naar China… Toen heeft het ministerie in overleg met de ministeries van Buitenlandse zaken en Infrastructuur en Waterstaat een brief opgesteld, daar kwam een officiële stempel op van de overheid, een handtekening van minister Martin van Rijn én werd door de ambassade ook nog vertaald naar het Mandarijn. Hiermee werden de door KLM/Skyteam uitgevoerde vluchten aangewezen als overheidsvlucht. Deze brief is vervolgens naar China gestuurd en toen was het nog een paar uur wachten totdat die brief ook bekend was bij het grondpersoneel in China. De Chinese overheid erkende de voor het LCH door KLM/Skyteam uitgevoerde vluchten, op basis van dit verzoek, de hoogste prioriteit toe. Dat soort verhalen, fantastisch. En dat ging dag en nacht door.”
De Nederlandse overheid heeft binnen no-time de vluchten voor het LCH als overheidsvliegtuig
aan moeten wijzen, dat is echt onwaarschijnlijk wat daar gerealiseerd is.
Een ICT-afdeling die gewoon werkt
Het LCH is een krachtenbundeling van kennis en expertise en functioneert als tijdelijk samenwerkingsverband van deskundigen op hun vakgebied. Een van de eerste leveranciers die zich aanbood om te helpen was Delta-N, een ICT-bedrijf uit Den Haag. Rob van der Kolk: “In de coronacrisis maakten veel bedrijven gebruik van bijvoorbeeld Microsoft Teams en soortgelijke omgevingen. Normaal gesproken gaan daar maanden overheen voor zoiets opgeleverd is. Maar wij hadden het in no-time volledig up-en-running. Ook een centraal systeem waar het hele bestelproces in geregeld kan worden, waar de rapportages in gemaakt worden. Waar allemaal mensen vanuit andere bedrijven en organisaties samen kunnen werken. En omdat lang nog niet iedereen gewend is om op die manier te werken, was er natuurlijk ook support nodig.
In een crisistijd heb je een club nodig die flexibel is,
snel kan inspringen, die vanuit een ‘don't take no for an answer’ mentaliteit werkt - en dat is Delta-N.
En dat alles moest op een veilige manier, met een goede archivering en back-up. Midden in een crisistijd. Dan heb je een club nodig die flexibel is, snel kan inspringen. Die vanuit een ‘don't take no for an answer’ mentaliteit werkt. En dat is Delta-N, zij pasten gewoon in het plaatje. Wat zij allemaal gebouwd hebben in zo’n korte tijd, dat is gewoon onwaarschijnlijk. Een van de medewerkers hier zei zoiets van “een ICT-afdeling die gewoon wérkt”. Ja dat klinkt bijna basaal, maar we komen allemaal uit bedrijven of instellingen die tien keer groter zijn en als je dan in zo'n omgeving zit waarbij dat gewoon allemaal werkt, ja dat is wel heel gaaf.”
Informatiestromen
Mark Frequin, destijds directeur-generaal LCH: “ICT speelde een grote rol, eigenlijk al vanaf dag één. Wij moesten heel snel een prognosemodel maken omtrent de behoefte aan medische hulpmiddelen en persoonlijke beschermingsmiddelen. Wat was de vraag, bij wie zit die vraag en hoe groot is de vraag?
Toen we begonnen met inkopen, hadden we de informatiestroom nodig van het opdracht verlenen, het bestellen tot en met uiteindelijk het in Nederland laten landen van de beschermingsmiddelen. Maar ook het uiteindelijk bij de distributiecentra krijgen en zorgen dat het bij de zorgverleners zelf terecht komt. Plus de facturatie, niet te vergeten. Dat is al met al een behoorlijke klus. Het zorgvuldig omgaan met alle aanbiedingen, was een flinke informatiestroom. Maar ook inzichtelijk houden of de capaciteit er was om elke vraag op dat moment aan te kunnen, tot en met de eigen werkorganisatie: hoe blijft alles aangesloten en zijn die verschillende afdelingen ook goed gekoppeld? Goede informatievoorziening is cruciaal in een crisisorganisatie, en Delta-N is daar goed op ingesprongen.
Om bestellingen te kunnen doen, is een portal gebouwd waarop alle zorginstellingen zijn aangesloten. Voorheen kocht iedereen zelf in bij zijn eigen lijn van leveranciers, maar die konden niet geheel aan de grote vraag voldoen.
We begonnen met één enkel vliegtuig en zijn geëindigd met vijf vliegtuigen per dag.
De samenwerking vergde dat je veel informatie beschikbaar hebt. Over wat er wordt gevraagd, wat het aanbod is, maar ook wáár het aanbod is, hoeveel tijd het kost om het op de goede plek te krijgen, dat soort zaken. Het organiseren van een hele luchtstroom aan vliegtuigen, dat was nog niet geregeld op de eerste dag natuurlijk. We begonnen met één enkel vliegtuig en zijn geëindigd met vijf vliegtuigen per dag.
Ook moet je goed op de hoogte zijn van wat er in de pakhuizen ligt, wat de voorraden in de productiecentra in China en Maleisië zijn. Wat zijn daar de doorlooptijden van, wie levert het aan… Op alle fronten is een enorme informatievraag en daar moet je overzicht op bewaren, koppelingen in kunnen aanbrengen en dergelijke. Helemaal uit het niets is er een werkorganisatie gemaakt die dat tot op de dag van vandaag aan het verbeteren en aanvullen is.”
Processen
Waar in het begin vooral ad hoc werd gewerkt en dingen gewoon snel geregeld moesten worden - koste wat kost, kwam na een paar weken meer behoefte aan structuur. En dus werd Willem Spek ingeschakeld, Senior Manager bij een grote verzekeraar. “Ik ben direct begonnen met het opbouwen van processen en structuren en met het opbouwen van een wat permanentere bezetting, mensen die langere tijd gecommitteerd konden zijn aan het LCH. Ik kwam al snel tot de conclusie dat we nu zo goed kunnen werken, omdat we nu heel dicht bij elkaar zitten. Maar op een gegeven moment zal er ook wat meer op afstand gewerkt moeten gaan worden, gaan mensen weer terug naar hun eigen functie - vooral als het gaat om inkopers. En als het gaat over management dat moet procureren, zowel qua facturen als inkooporders, dan is het toch wel heel prettig dat we ook op afstand goed kunnen werken en workflows hebben.”
Workflows
De uitdaging die we hadden, was om die werkprocessen zo snel mogelijk in de lucht te krijgen. Daarbij hadden we niet de luxe om allerlei standaardpakketten in te kopen en uit te rollen, wat over het algemeen toch een wat langere doorlooptijd kent in organisaties. Delta-N kwam toen met het voorstel om workflows te ontwikkelen met Power Automate in combinatie met Microsoft Teams en SharePoint.
In eerste instantie hebben we eenvoudige handmatige workflows gecreëerd. Gewoon door de proces-stappen te modelleren middels het creëren van mappen, waarin werk van de ene map naar de andere map gesleept werd. Dat hielp al enorm om in ieder geval de productie te kunnen volgen en de werklast te verlagen. Waar we last van hadden, is dat een aantal leveranciers heel veel werk met zich meebrachten en eigenlijk vertragend werkten op de overige werkstromen. Toen we workflows ingericht hadden, konden we heel snel een groene en een rode stroom onderkennen, zoals we dat noemen.
Alle autorisatiestappen verliepen in het begin op papier, Delta-N heeft toen van die
handmatige stroom met mappen een geautomatiseerde workflow gemaakt.
De vervolgstap was om met name de procuratie in het proces te automatiseren. Als we kijken naar het Inkoopproces, dan wil je dat de inkoper - en daarna ook het hoofd Inkoop - een handtekening hebben gezet voordat het bij Finance terechtkomt. In het begin verliep dit altijd op basis van pdf’jes die uitgedraaid werden, met een vakje waar een handtekening gezet kon worden. Vervolgens gaat dan Finance akkoord, via allerlei checks en balances.
Tot slot gaat het dan door naar de coördinator van het consortium, die er uiteindelijk zijn fiat aan moest geven. Als het heel grote deals betrof, dan moest ook het ministerie van VWS daar nog een akkoord op geven. Al deze autorisatiestappen verliepen in het begin op papier, soms aangevuld met een e-mailtje. Dat wilden we zo snel mogelijk automatiseren en Delta-N heeft toen van die handmatige stroom met mappen een geautomatiseerde workflow gemaakt. Hierbij werd iedere keer geautomatiseerd een documentje in de volgende fase van het proces gebracht, nadat iemand digitaal zijn akkoord gegeven had. Delta-N dacht sowieso altijd proactief mee, ze waren enorm ondernemend en goed in staat om onze vereisten te vertalen in IT-oplossingen.”
Lessons learned
Wat zijn nu eigenlijk de lessons learned? Mark Frequin: “Cruciaal is dat bekend is wie waarover beschikt en welke aanvoerlijnen heeft. Dus het voornemen is mogelijk ook om met een TTP (Trusted Third Party) een informatiepunt te maken voor de hele zorgmarktsector zodat iedereen weet wat waar zit. Dat ook duidelijk kan worden afgesproken wat de meerwaarde is van gemeenschappelijk optrekken. Toen de pandemie uitbrak, nam de vraag ongeveer in de maximale vorm zestig keer toe. Die vraag kon dus niet geaccommodeerd worden door de normale aanleverlijnen.
Wat we hebben geleerd, is dat het op zichzelf verstandig is dat iedereen zijn eigen oplossingen kan bedenken, maar als het onder hoge druk komt te staan, dan moet je wel een samenwerkingsvorm hebben. En dat was nu precies de kracht van het LCH en de les die we nu trekken uit deze coronaperiode. Dat proberen om te zetten tot een afspraak die zou kunnen leiden tot een informatiepunt over vraag en aanbod en het delen van informatie over voorraden en aanvoerlijnen lijkt iedereen wel heel verstandig te vinden. De vraag is hoe we dat precies vorm moeten geven, maar dat is de opdracht voor de komende maanden.
Zou zorg mogelijk toch meer een samenwerkingsmodel moeten zijn, in plaats van een concurrentiemodel?
Dat zijn de minimale conclusies die je eraan kan verbinden. Maar je zou ook kunnen gaan nadenken in de wereld van de zorg: ‘wat kunnen we nog meer samen’? Is het een marktmodel waarin je met elkaar concurreert, of is zorg mogelijk toch meer een samenwerkingsmodel? Dat zijn de vragen die de zorgsector zichzelf ook wel mag stellen.”
Willem Spek: “Er zijn altijd lessons learned natuurlijk, maar als ik kijk hoe er in korte tijd eigenlijk vanuit als het ware ‘een start-up’ via een scale-up naar een soort corporate besturing gegroeid is, dan is dat echt een prestatie van wereldformaat. Want wat iedereen zich wel realiseerde is dat je vanuit een crisissituatie in een organisatie bouwt aan een organisatie. Als er een tweede golf komt, dan heeft het inkopen al plaatsgevonden. Maar je zal op een gegeven moment verantwoording moeten afleggen. Dat is logisch Daarom was het cruciaal om van het begin af aan direct ook alle benodigde checks en balances gedocumenteerd te krijgen. En daar heeft Microsoft Teams een bijzonder waardevolle bijdrage in geleverd.”
Van LCH naar LCH2
Het Landelijk Consortium Hulpmiddelen blijft, maar zal alleen veel kleinschaliger zijn dan we de afgelopen maanden nodig hadden, vertelt Frequin. “Dankzij de samenwerking met partijen als Mediq en OneMed, hebben we veel voorwaarden kunnen scheppen qua inkopen, maar ook in de logistieke keten en de distributie. En dat blijft gewoon doorgaan als aanvullende partij naast de reguliere leveranciers van beschermingsmiddelen. Dus LCH2 – zoals ik dat maar even noem - zorgt voor het binnenkomen van middelen, het goed beheren maar ook het uitleveren. Op dit moment leveren we nog zeven a acht miljoen beschermingsmiddelen per week uit.”
Rob van der Kolk: “LCH2 gaat de ‘ijzeren voorraad’ - zoals dat zo mooi heet - beheren. Dat is een soort crisisvoorraad. We hebben drie fasen. Dit was de noodsituatie – nou, die nood is er echt af. Fase twee is een transitie vanuit die noodsituatie naar de staande organisatie. En dan over een halfjaar tot een jaar zullen we echt een staande organisatie hebben. Die veel kleiner is dan nu, maar die binnen no-time ook weer up-en-running kan zijn als er een crisis uitbreekt in de zorg.
We praten over 85.000 pallets die straks opgeslagen liggen.
Dat kun je je bijna niet voorstellen. Dat zijn voetbalvelden vol.
“Van de meeste producten is er voldoende voorraad voor de komende jaren die op meerdere locaties in Nederland ligt opgeslagen”, vervolgt Rob van de Kolk. “Ook simpelweg omdat er geen centrum is dat groot genoeg is om het allemaal te herbergen. We praten over 85.000 pallets die straks opgeslagen liggen. Dat kun je je bijna niet voorstellen. Dat zijn voetbalvelden vol. We hebben wel eens uitgerekend dat je van Leusden tot Den Haag pallets achter elkaar kunt zetten.
Omdat de medische mondkapjes een jaar of vijf goed blijven, zorgen we wel dat daar een roulatiesysteem voor wordt ingezet, first in, first out. Voor een deel zit die informatie al in de systemen van de distributeurs, dus van de Mediq en OneMed. Dus daar komt ICT natuurlijk ook weer om de hoek kijken. En daar heb je dan weer koppelingen nodig met de BI-omgeving, die door Viqtor Davis en Delta-N zijn gemaakt.
En we kunnen echt alles op afstand doen. Al binnen een paar dagen kon iedereen op afstand werken. Dat hebben we niet gedaan, maar we hadden in elk geval een back-up! Want stel dat er wat meer mensen ziek werden, stel dat er een corona-uitbraak in het team was, dan konden we meteen virtueel werken. En dat is heel bijzonder voor een organisatie die eigenlijk niet bestaat. We zijn geen juridische entiteit, we zijn gewoon een consortium van mensen die besloten om bij elkaar te gaan zitten. Je zou bijna zeggen: wat ons nu bindt is die Microsoft Teams-omgeving. Dat is de plek waar we samenkomen!”
Als Delta-N willen wij alle collega’s, partners en leveranciers bedanken voor de prettige samenwerking bij het opzetten van het Landelijk Consortium Hulpmiddelen. In het bijzonder Rob van der Kolk, Alex van der Putten, Arco Schenkel, Willem Spek, Linda Holst, VWS, FHI, Viqtor Davis, OneMed, Mediq, SkyTeam, Microsoft Nederland en al die anderen die hebben bijgedragen aan het LCH.
De personen die in bovenstaand artikel aan het woord komen, zijn inmiddels niet meer in de genoemde rollen actief het LCH.
Delta-N over het LCH-project
Roderick Schoon, Delivery Manager bij Delta-N: “Waar we normaal gesproken bestaande organisaties ondersteunen, was LCH zich nog aan het vormen. We begonnen met tien a vijftien medewerkers, maar dat schoot heel snel omhoog naar meer dan honderd. Doordat iedereen met notebooks en accounts van hun eigen werkgever binnenkwam, was de diversiteit in ICT-middelen enorm. Aan ons de taak om op basis van Microsoft 365 en Teams supersnel een omgeving op te zetten om veilig te kunnen samenwerken. Dat was de uitdaging.”
Bij een bestaande organisatie zijn allerlei processen al helder, vertelt Roderick. “Een verkoopproces, een inkoopproces, een orderproces, een logistiek proces. Dat was bij het LCH natuurlijk niet het geval. Omdat ICT de processen moet ondersteunen en niet dicteren, zijn we eerst gaan faciliteren en pas gaan automatiseren toen de processen duidelijk waren.
Teamwork
Vanuit Delta-N werkten we met een heel team vanuit verschillende expertises samen aan dit project. Merendeels remote, maar een paar collega’s waren voornamelijk on-site en zaten daarmee bovenop de dagelijkse gang van zaken. Hierdoor konden we snel signaleren en snel schakelen. Waar nodig kon extra mankracht of specifieke expertise ingezet worden, zoals we bijvoorbeeld gedaan hebben bij de ontwikkeling van de Power Apps en workflows. Door voor elke rol een back-up te hebben en de combinatie on-site / remote, zorgden we ervoor dat alles kon doorlopen in geval van een coronabesmetting .
Experts bij elkaar brengen en gezamenlijk de schouders er onder, is het motto van LCH. Waar nodig werd bijvoorbeeld ook expertise van andere ICT-partners ingeschakeld. Zo is het opzetten van een centrale invoer en reporting systeem een samenwerking geweest van LCH, Viqtor Davis en Delta-N. Dank aan ieder voor deze geweldige samenwerking.
Microsoft
De tooling was al snel duidelijk: Microsoft 365 en Teams. Doordat de LCH’ers vanuit alle hoeken van het land binnenkwamen, was er een grote diversiteit aan laptops, operating-systemen, applicaties en eigen gebruikersaccounts. Roderick: “En dan blijkt de kracht van het Microsoft-platform. Alle devices die meegebracht werden, konden we ontsluiten en aan het Microsoft365-platform koppelen. Zo konden we mensen snel op weg helpen en kon men meteen aan de gang voor het LCH. Het Microsoft Cloud-platform biedt flexibel en snel opschalen van capaciteit - een must-have. Een speciaal dankwoord ook voor Microsoft Nederland, want zij hebben ons in dat hele traject geweldig ondersteund!”
Adoptie en training
Een van de belangrijkste middelen om het consortium snel op stoom te helpen, was adoptie. Adoptie zorgt ervoor dat mensen hun taken en processen met de tools op de juiste manier kunnen doen. “Tijdens het traject leerden we de processen steeds beter kennen en zo konden we de gebruikers goed adviseren over de mogelijkheden van het platform. Bovendien konden we - door eerst te kijken naar het proces - goede beslissingen nemen over hoe en wat er geautomatiseerd kon worden en waar winst behaald kon worden.”
René Schenkel, Cloud Consultant bij Delta-N: “We wilden alles zo gebruiksvriendelijk en eenduidig mogelijk aanbieden. Je moet continu beschikbaar zijn voor vragen en als mensen de zelfde vraag nog een keer stellen, dan help je ze nog een keer, zo vaak als nodig is. Maar je ziet in zo’n crisissituatie wel dat het eigenlijk allemaal heel goed ging. Er was veel bereidheid om nieuwe dingen te leren waarmee je je werk sneller kan doen. Mensen waren blij dat ze die hulpmiddelen hadden en ondersteuning kregen, dat was mooi om te zien.”
“Rondom de bestellingen en leveringen diende er veel informatie vastgelegd te worden. Excel is hier een krachtig hulpmiddel voor, waarmee je direct van start kunt. Het is echter geen structurele oplossing om lange tijd en met veel personen tegelijkertijd in te werken. Ondanks nauwkeurig werken, heeft deze oplossing zijn grenzen. Daarom is geschakeld naar Microsoft Power Platform om data op een veilige gevalideerde manier te kunnen invoeren. Dit maakten we dan weer beschikbaar via Microsoft Teams, het centrale platform waar alle medewerkers locatie-onafhankelijk bij konden. Mits men toegang tot die specifieke data had, natuurlijk.”
Secure
Vanaf het begin was security essentieel, vervolgt René. “Alles moest veilig. Zo is Multi Factor Authentication (MFA) ingeschakeld en is voor een specifieke inrichting en onboarding gekozen”.
“Van tevoren hebben we natuurlijk gesprekken gevoerd met het LCH om Microsoft Teams op een zo efficiënt mogelijke manier in te richten. Er was de om verschillende teams aan te maken, waarbij data niet allemaal openlijk gedeeld werd. Dit om te voorkomen dat men het overzicht en de grip kwijtraakte. Van alle kanten kwamen mensen binnen bij het LCH en daarom werd er een strakke procedure gevolgd voordat mensen toegang kregen. Zo waren we altijd in control over de omgeving en de mensen die ermee werkten. We werkten hierbij nauw samen met de LCH Security Officer. In overleg hebben we retentie-policies ingesteld om data veilig te stellen, zodat bijvoorbeeld mails ook na jaren nog steeds beschikbaar zijn. Alle data is bovendien opgeslagen binnen de EU, in de Microsoft Cloud.”
Schouders eronder
Op de millimeter werd de organisatie gevolgd: als er een vraag was, dan moest het direct geregeld worden. Schouders eronder, nee is geen antwoord, zo blijkt uit diverse voorbeelden.
Om een beter signaal op mobile devices te krijgen, is een mobiele zendmast buiten het gebouw geregeld. René: “dan moet je dus met de hogere bazen van KPN gaan bellen. We hebben daarna heel snel kunnen schakelen met het Telecom-crisisteam, waar o.a. KPN, Vodafone en nog een aantal providers in zitten. En het werd geregeld!”
Vanwege ruimtegebrek moest het gebouw ernaast bijgeschakeld worden, dus zorgden we dat er binnen een paar dagen de benodigde infrastructuur lag.
René: “Je moet heel snel kunnen inspelen op de situatie en beslissingen die niet alleen vanuit de organisatie, maar ook vanuit de politiek werden genomen. Schouders eronder en het lukt!”
